Lựa chọn nào cho doanh nghiệp giữa những biến động?

Bài viết liên quan

Ngành Dệt may: Nỗ lực bứt tốc quý 4 và cẩn trọng trước ''bức tranh'' năm 2027

Năng suất xanh trong dệt may: Từ tiết kiệm tài nguyên đến giảm chi phí

Lựa chọn nào cho doanh nghiệp giữa những biến động?

"Thực sự là rất nhiều nỗi lo", bà Trần Hoàng Phú Xuân, Tổng giám đốc Công ty CP Kết nối thời trang (Faslink), chia sẻ với TheLEADER bên lề buổi công bố NExT Forum 2026.

Theo bà Xuân, nỗi lo của doanh nghiệp hiện nay đến từ việc nhiều thay đổi đang diễn ra cùng lúc. Môi trường kinh doanh liên tục biến động, công nghệ phát triển nhanh, trong khi doanh nghiệp vừa phải bảo đảm hoạt động trước mắt, vừa chuẩn bị cho những yêu cầu dài hạn hơn.

Sự giằng co này ngày càng hiện rõ trong công việc của người lãnh đạo. Một mặt, doanh nghiệp phải duy trì hoạt động cốt lõi, bảo đảm hiệu quả vận hành và liên tục cải tiến. Mặt khác, họ cũng phải dành sự quan tâm cho công nghệ, đổi mới sáng tạo và những hướng phát triển dài hạn.

Ngay trong cách tổ chức, yêu cầu thích ứng cũng buộc doanh nghiệp tìm điểm cân bằng giữa bộ máy quản lý theo cấp bậc và các nhóm dự án linh hoạt. Người lãnh đạo vì thế không chỉ phải phân bổ nguồn lực giữa hiện tại và dài hạn, mà còn phải lựa chọn cách vận hành phù hợp cho từng loại công việc.

Những biến động diễn ra cùng lúc vì thế vừa đặt ra sức ép thích ứng, vừa mở ra những hướng đi mới cho doanh nghiệp. Nhưng càng nhiều thay đổi, việc xác định đâu là hướng đi phù hợp càng trở nên quan trọng.

Bởi khi cơ hội xuất hiện ở nhiều phía, câu hỏi không còn là doanh nghiệp có cơ hội phát triển hay không, mà là nên đặt nguồn lực vào đâu để tạo ra lợi thế của riêng mình.

Tạo chỗ đứng bằng năng lực khác biệt

Dưới góc nhìn của người làm tư vấn doanh nghiệp, ông Trường Bùi, Tổng giám đốc Roland Berger Việt Nam, cho rằng những chuyển dịch của kinh tế và chuỗi cung ứng toàn cầu đang mở ra thêm dư địa cho Việt Nam.

Nền tảng cho những cơ hội này đã dần hình thành, từ môi trường kinh tế, định hướng của nhà nước, sự phát triển của khu vực tư nhân, dòng vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài đến những động lực mới từ khoa học, công nghệ và đổi mới sáng tạo.

Nhưng một nền kinh tế đón thêm dòng vốn và hoạt động sản xuất chưa đồng nghĩa doanh nghiệp trong nước sẽ nắm giữ nhiều giá trị hơn.

Lâu nay, nhiều doanh nghiệp Việt vẫn chủ yếu tham gia ở các công đoạn gia công. Nếu sản xuất tiếp tục dịch chuyển vào Việt Nam nhưng doanh nghiệp trong nước vẫn đảm nhận những phần việc cũ, quy mô hoạt động có thể tăng lên nhưng vị trí trong chuỗi giá trị chưa chắc thay đổi.

Ông Trường Bùi, Tổng giám đốc Roland Berger Việt Nam chia sẻ tại buổi công bố NExT Forum 2026. Ảnh: Kỳ Hoa

Muốn bước lên một nấc cao hơn, theo ông Trường, doanh nghiệp phải tìm cách nắm giữ một phần giá trị rõ ràng hơn, thông qua một sản phẩm, năng lực chuyên môn hoặc công đoạn mà mình có thể làm tốt và phát triển lâu dài.

Ông lấy ví dụ từ nền kinh tế Đức, nơi có nhiều doanh nghiệp gia đình với mức độ chuyên môn hóa rất sâu.

Một doanh nghiệp có thể chỉ tập trung vào một sản phẩm hoặc một loại linh kiện rất cụ thể. Công chúng có thể không biết đến tên doanh nghiệp đó, nhưng họ lại là nhà cung cấp một mắt xích quan trọng trong chuỗi sản xuất của những hãng lớn như BMW.

“Mỗi doanh nghiệp không cần làm tất cả. Điều quan trọng là làm đủ tốt một phần việc để trở thành mắt xích mà chuỗi giá trị cần đến”, ông Trường nói.

Đặt trong bối cảnh Việt Nam, ông Trường cho rằng đây lại là vấn đề đáng suy nghĩ. Doanh nghiệp Việt có xu hướng nhìn thấy một lĩnh vực phát triển tốt hay một mô hình thành công thì nhiều đơn vị cùng tham gia. Thị trường vì thế có thể nhanh chóng xuất hiện nhiều doanh nghiệp với sản phẩm và cách làm tương tự nhau.

Và khi nhiều doanh nghiệp cùng theo đuổi những sản phẩm cùng cách làm giống nhau thì dư địa tạo khác biệt cũng dần thu hẹp. Khi đó, sự cạnh tranh lại quay về những yếu tố quen thuộc như giá, quy mô hay tiềm lực tài chính.

Với doanh nghiệp nhỏ, vốn khó có lợi thế trong những cuộc đua này, việc tìm ra một hướng đi khác biệt càng trở nên quan trọng hơn.

Bởi vậy, chuyên môn hóa không đơn thuần là làm ít thứ hơn, mà là dồn nguồn lực đủ sâu vào một sản phẩm, một năng lực hay một công đoạn để tạo ra giá trị riêng biệt. Khi trở thành một mắt xích quan trọng và khó thay thế, doanh nghiệp mới có cơ hội giữ được vị trí lâu dài hơn trong chuỗi giá trị.

Tìm được một vị trí khác biệt là điều doanh nghiệp hướng tới. Nhưng làm thế nào để xây dựng một chiến lược phù hợp lại là câu hỏi không dễ trả lời.

Ba câu hỏi cho một chiến lược

Bà Nguyễn Thị Minh Giang, nhà sáng lập kiêm CEO Newing, thành viên HĐQT độc lập Gelex cũng cho biết trước một lựa chọn chiến lược, doanh nghiệp có thể bắt đầu từ ba câu hỏi: “Chúng ta muốn làm gì?”, “Chúng ta được phép làm gì?” và “Chúng ta có thể làm gì?”.

Ba câu hỏi lần lượt hướng doanh nghiệp nhìn vào ba yếu tố: mình thực sự muốn làm gì, thị trường đang mở ra những cơ hội nào và với năng lực, nguồn lực hiện có, mình thực sự làm được gì.

Mỗi câu hỏi soi vào một khía cạnh của chiến lược. Điều muốn làm xác định hướng doanh nghiệp muốn theo đuổi. Điều thị trường mở ra cho thấy những cơ hội có thể nắm bắt. Còn điều làm được buộc doanh nghiệp nhìn lại năng lực và nguồn lực thực tế của chính mình.

Một cơ hội có thể hấp dẫn nhưng chưa chắc phù hợp nếu doanh nghiệp không đủ năng lực theo đuổi. Ngược lại, một năng lực dù mạnh cũng khó tạo ra giá trị nếu thị trường không có nhu cầu. Và ngay cả khi cả cơ hội lẫn năng lực đều hiện hữu, lựa chọn đó vẫn phải phù hợp với hướng đi mà doanh nghiệp muốn theo đuổi.

Bà Nguyễn Thị Minh Giang, nhà sáng lập kiêm CEO Newing, thành viên HĐQT độc lập Gelex. Ảnh: Kỳ Hoa

Chính tại điểm giao của ba câu hỏi này, theo bà Giang, doanh nghiệp có thể đi đến câu hỏi quan trọng hơn: “Chúng ta nên làm gì?

Cái “nên làm” không nhất thiết là cơ hội lớn nhất hay lĩnh vực đang tăng trưởng nhanh nhất, mà là lựa chọn phù hợp giữa điều doanh nghiệp muốn theo đuổi, cơ hội thị trường và năng lực thực tế của mình.

Nhưng để đi đến một chiến lược phù hợp, doanh nghiệp không chỉ cần xác định điều “nên làm”. Theo bà Giang, với doanh nghiệp Việt Nam, điều quan trọng không kém là biết mình nên bỏ bớt những gì.

Theo quan sát của bà, doanh nghiệp Việt thường nhìn thấy nhiều cơ hội và muốn làm nhiều thứ cùng lúc, ngay cả khi nguồn lực chưa đủ để theo đuổi tất cả. Khi chiến lược ngày càng mở rộng nhưng vốn, con người và năng lực quản trị có giới hạn, nguồn lực cũng bị phân tán theo.

“Bỏ bớt” ở đây là một lựa chọn phân bổ nguồn lực. Khi vốn, con người và năng lực quản trị đều hữu hạn, doanh nghiệp phải chấp nhận không theo đuổi một số cơ hội để dành đủ nguồn lực cho những lựa chọn quan trọng hơn.

Bởi một chiến lược không chỉ cần trả lời doanh nghiệp sẽ làm gì, mà còn phải xác định rõ những gì doanh nghiệp sẽ không làm.

Trong một giai đoạn mà cơ hội và bất định cùng gia tăng, doanh nghiệp khó có thể dự đoán hết những thay đổi phía trước. Nhưng họ có thể chủ động xác định mình muốn đứng ở đâu trong chuỗi giá trị, năng lực nào cần được xây dựng và đâu là những lựa chọn thực sự đáng để dồn nguồn lực.

Giữa những biến động, cơ hội có thể không thiếu. Thách thức với doanh nghiệp Việt là chọn đúng hướng đi, tập trung đủ sâu để tạo ra năng lực khác biệt và từ đó xác lập một vị trí khó thay thế trên thị trường.

Quỳnh Anh /Tạp chí điện tử
Nhà Quản Trị - TheLEADER